通常來說，一家公司的創(chuàng)始人有著堅定的信念和先見之明，并能開發(fā)出基于這種先見之明的產(chǎn)品，比如說蘋果電腦、亞馬遜網(wǎng)站，ebay和臉書。這些人雄心勃勃，意志堅定，不成功誓不罷休;而且ta(們)還都有所謂“背后的故事”，盡管真假難辨(ebay那個佩玆糖果盒的故事就很可能是假的)。

　在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)初期的能量爆發(fā)期后，創(chuàng)始人要花大力氣向后加入的員工闡述ta(們)的理念，并學會設(shè)置目標，盡管目標常隨著情況發(fā)展而變化。Ta(們)必須學會逐漸適應(yīng)。

　　Susie Kim Riley是一位曾多次成功創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，她認為打造高效的核心團隊至關(guān)重要。上個月在波士頓TechJam大會的講話中，她把這個過程比作一次軍事行動：“我的團隊中可能有人在倒時差，有人因食物緊缺而饑腸轆轆—而現(xiàn)在我們要開作戰(zhàn)會議。這時你必須拿出表演才能來，鼓舞士氣，調(diào)動起整個團隊的氣氛?！?

　　“假如你是一個牛X的海軍陸戰(zhàn)隊隊員，正在執(zhí)行一個任務(wù)。這個任務(wù)兇險異常，很多次你都是死里逃生;但是如果你有一個可靠的團隊，心中有著堅定的信念，那你就很可能順利地完成這個任務(wù)?！?

　　Uwe Horstmann是柏林Project A風投公司的聯(lián)合創(chuàng)始人及常務(wù)董事。他認為發(fā)掘創(chuàng)始人團隊之外的人才甚至比打造核心團隊更加重要，因為創(chuàng)建公司是一回事，而向新人闡述公司的理念又是另一回事?！瓣P(guān)于創(chuàng)始人，我們最看重的特質(zhì)之一就是能向全公司清晰有效地傳達公司的愿景和理念的能力。雖然聽起來不起眼，但這種能力確實極為重要?！?

　　Horstmann進一步解釋道：“站在新員工的立場上，想象ta剛接觸公司內(nèi)部彼此關(guān)系十分緊密的文化時的感受，這需要很強的移情能力(empathy)。早期的員工離創(chuàng)始人最近，消息靈通，業(yè)務(wù)熟練，處在食物鏈的頂端;ta們自然地形成了內(nèi)部小圈子。但你需要所有的人都參與進來，積極地投入到公司的運作生產(chǎn)中，以獲得{zd0}的產(chǎn)出，并營造良好的工作氛圍?！?

　　Kristina Prokop是柏林一家創(chuàng)業(yè)公司Eyeota的聯(lián)合創(chuàng)始人。她的公司獲得了Project A風投公司的投資。創(chuàng)業(yè)第四年，Eyeota已經(jīng)有超過20名員工，并正在擴大隊伍。在這個過程中，Prokop與其他聯(lián)合創(chuàng)始人就致力于定義并向新員工傳達公司的目標和理念，以便ta們理解并執(zhí)行。

　　“這是一件很嚴肅的工作。我們要先溝通，制定好公司的目標和理念，并落實到書面文件上，這樣才好與新員工交流?！彼f道

　　Tim Wegner是另一家由Project A投資的創(chuàng)業(yè)公司Minodes的聯(lián)合創(chuàng)始人。他表示，創(chuàng)始人團隊必須要就公司目標和理念達成一致，并在員工面前保持與之一致的言行?！拔覀兌啻斡懻撨^這個問題。如何與員工相處，并向ta們傳達這些理念十分重要?！?

　　另一位波士頓TechJam的演講人Andy Miller也是一位曾多次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家;2012年1月，他將自己的創(chuàng)業(yè)公司CardStar出售給了Constant Contact。Andy將創(chuàng)業(yè)公司比作云霄飛車，因為創(chuàng)業(yè)本身就是一次瘋狂的旅行，而參與其中的人基本上都熱愛冒險。

　　“創(chuàng)業(yè)就是我們一生中最瘋狂的旅行。當有新人加入公司時，ta們也一同踏上了這次旅程。你如何去了解ta們?ta們的興趣點和動力是什么?你又怎樣去管理ta們?”

　　Miller提出了一些有效的具體建議。首先就是透明管理：你必須和你的員工開誠布公，如實地告訴ta們公司的情況;其次，要關(guān)注團隊和其中人與人之間的關(guān)系;{zh1}，要信任你的團隊，給ta們足夠大的權(quán)限，相信ta們能為公司帶來成功。

　　他甚至還把這些建議寫成了一個公式：用人 + 執(zhí)行 = 成功

　　反之，如果你的團隊不健康，公司就很難完成目標，最終很可能失敗。

　　Horstmann也十分重視透明管理的問題?！吧婕暗絻?nèi)部敏感信息時，透明管理尤為重要。過去，公司對于信息泄露過分警惕了。如今，我們發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)始人與團隊分享信息、數(shù)據(jù)和消息所得到的比ta們可能失去的要多多了。團隊成員更愿意接受那些有數(shù)據(jù)支撐的愿景，也更樂于接受這樣的創(chuàng)始人和ta們的理念?！?

　　Prokop補充說，她的公司Eyeota采用了谷歌的績效機制來考察新員工對公司設(shè)置的目標的接受度和完成度。公司將一個大目標分攤成每個季度的小目標，以便于考察每個員工對完成目標的貢獻度。

　　Prokop認為這個機制尤其適合Eyeota這樣的創(chuàng)業(yè)公司，因為績效機制使得工作過程更有紀律，也迫使ta們清晰地認識到公司的愿景并制定出供員工們努力奮斗的小目標。

　　這對于正處于創(chuàng)業(yè)初期的公司來說尤其有難度，因為在這樣的公司里員工(尤其是早期員工)的工作職能往往并不明確?！霸缙趩T工工作時必須十分靈活，ta們就像棒球中的內(nèi)野手，一個人負責好幾個職位，橫跨好幾個部門—工作太多，而懂行的人太少。”

　　Prokop和Constant Contact的Miller一樣，認為找到合適的員工十分重要?！昂芏嗳苏fta們想在創(chuàng)業(yè)公司工作，但并不清楚在創(chuàng)業(yè)公司工作究竟是怎樣的—層出不窮的{zx1}優(yōu)先事項和常換常新的工作目標。并不是所有人都做得來的?！?

　　Minodes公司的聯(lián)合創(chuàng)始人Wegner還強調(diào)說，在和創(chuàng)始人團隊討論公司愿景時不要怕意見不一和爭執(zhí)，但一旦得出結(jié)論，一定要在員工面前將這一愿景貫徹到底，否則就會使員工產(chǎn)生疑慮和困惑。而且，一定要信任你的員工，給ta們機會在公司愿景的大框架里嘗試創(chuàng)新—但這個度有時很難把握。

　　“讓你的團隊了解公司的目標和未來。如果這個未來不夠明確，員工會困惑，會不知道該如何做好工作;但與此同時，你要給ta們嘗試新事物的機會。”

　　創(chuàng)業(yè)公司的生死存亡由很多因素決定，但很多時候，擁有好創(chuàng)意的公司最終失敗是因為ta的創(chuàng)始人團隊沒有選對和用好人才。提出好創(chuàng)意是一回事，拉扯出一支能執(zhí)行好創(chuàng)意的團隊又是一回事。用人絕不簡單，卻是可能決定你的公司生死的關(guān)鍵因素，因此你必須做好。

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