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華義物流最成功的就是到2003年,已經(jīng)在國內(nèi)多個大中城市開設了分公司,并設立了38家分理處和近300家加盟公司。
但在華義物流自己人眼里,這并不是什么奇跡;而奇跡在于:在更復雜的業(yè)務環(huán)境下,到2003年底,華義物流將自己的運營成本整整降低了約30%!其中大部分來自物流整合成本的降低。
華義物流,在1998年以前,就有相當數(shù)量的華義物流員工,在擴展某些中型城市業(yè)務的時候,建立起了自己的收貨點。也就是說:當1998年,在最難操作的零售業(yè)務方面,華義物流基層銷售人員(后來的部門經(jīng)理)的"物流知識"并不是零!
而這批人,也是{zx0}對華義物流物流弊病有深刻體會的人--那時,華義物流自己總公司還沒意識到這些。
例如,在1998-1999年間的華北某中型城市開辟華義物流市場的劉小姐,她在自己家鄉(xiāng)做成幾筆大單(物流承包,類似代理業(yè)務)后,就開辦一個華義物流分公司。她的目的是:華義物流員工可以提貨,客戶也可以直接來發(fā)貨。
這樣,即可以減輕華義物流員工去取貨的困難(相當于設了個中轉站),也解決了客戶有時想發(fā)貨但又找不到貨車,或等提貨車上門了,但客戶又由于時間的延誤而不想等待的問題。按她的話:"分公司開張確實提高了華義物流運輸?shù)臅r效性。
既然設了分公司,就tr具有一種對顧客的承諾:在固定時間、地點,物流服務。
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