民企與國企混改成立合資公司。

根據(jù)苑佳俊的經(jīng)驗，混合所有制方案如何寫，企業(yè)在撰寫混合所有制方案時，常遇到的難題主要集中在以下幾個方面。

一，股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置。企業(yè)在撰寫混改方案時，一般很難確定的就是到底應(yīng)該讓民營企業(yè)占有多少比例的股份。尤其是不少企業(yè)對混改的認識不到位，要么混改只是為了完成任務(wù)，那就隨便拿出一點股份來，比如5%，甚至1%，給到民營企業(yè)，就算是完成混改的目標(biāo)了；要么擔(dān)心喪失控股權(quán)，或者擔(dān)心國有資產(chǎn)流失，不愿或者不敢釋放過多股份給民營企業(yè)，一定要保證國有企業(yè)的控股地位。但這樣的股權(quán)設(shè)置，其實也就把對混改感興趣的民營企業(yè)拒之門外了。民營企業(yè)希望與國有企業(yè)混改，是希望雙方站在平等的地位上，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，比如國有企業(yè)在技術(shù)和規(guī)范性上的優(yōu)勢，民營企業(yè)在市場營銷和靈活性上的優(yōu)勢，共同把企業(yè)經(jīng)營好。但如果國有股東占據(jù)控股地位，其余股東的股份加在一起都不超過10%甚至更少，那基本仍然是國有股東唱“獨角戲”，民營企業(yè)自然也擔(dān)心自己被“大魚吃小魚”，即使發(fā)生了大股東侵害小股東利益等事件，小股東也沒有足夠的話語權(quán)來維護自己的合法利益。因此，大量的混改失敗案例都是由股份設(shè)置不合理而導(dǎo)致的。大股東不愿意出讓股份，小股東擔(dān)心自己利益被吞噬，彼此防備，很難達成愉快的合作關(guān)系。

苑佳俊認為，這也是為什么在國企改革三年行動方案中，專門強調(diào)了商業(yè)一類子企業(yè)在進行混改時，支持引入戰(zhàn)投比例超過1/3。畢竟，民營企業(yè)至少要占有1/3以上的股份，才能在企業(yè)重大決策時具有一票否決權(quán)，也可以正常地行使自己的權(quán)利。第二，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制。不少混改企業(yè)最終成效不如預(yù)期的原因之一，就是沒能做到“以混促改”，僅僅是“混資本”，而沒能做到“改機制”。因此，這也是在混改方案中要求混改企業(yè)說明轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的主要原因。不少國企意識不到轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的重要性，在混改之后依然還是按照國企原有的經(jīng)營模式運行。比如某省一家做中藥材種植的民營企業(yè)，其主要的產(chǎn)品剛好是當(dāng)?shù)匾患覈蟮纳a(chǎn)原料之一，因此，該國企主動伸出了橄欖枝，希望與民營企業(yè)進行混改?；旄闹螅瑖笳紦?jù)了60%的股份，民營企業(yè)占40%。由于國企取得了控股權(quán)，因此在經(jīng)營管理上，一切都按照國企的管控模式來管理，動輒層層上報，嚴重影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)銷售秩序，讓原有民營股東叫苦不迭，也使得原本盈利的企業(yè)迅速走向了虧損的境地。但是，對于國有企業(yè)而言，并不是“惡意”地一定要把混改企業(yè)做垮，甚至很希望能夠成為改革路上的標(biāo)桿和典型。只是，大多數(shù)國有企業(yè)都已經(jīng)習(xí)慣了國企的一套管控體制，不知道應(yīng)該如何轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，才能夠更符合混合所有制企業(yè)的要求。第三，員工激勵辦法。人才是第一生產(chǎn)力，對于混改企業(yè)而言，更需要擁有一支業(yè)務(wù)能力突出的骨干團隊。這也是大多數(shù)國有企業(yè)在實施混改的同時，都會同步實施員工持股或股權(quán)激勵的原因。

這就更要求擬混改企業(yè)要有充分的思想準備，理性面對難點，提前謀劃精心布局，做好各種預(yù)案，抓住混改工作的重點，積極溝通，群策群力，必要時可以積極依靠第三方專業(yè)機構(gòu)的力量，借助他們的經(jīng)驗，爭取少走彎路。